Op de vraag waar een CEO zijn week aan zou moeten besteden, krijg je in elke directiekamer iets ander te horen. Wij doen dit gesprek vrij vaak met klanten, en het patroon is opvallend. Wat in de agenda staat is bijna nooit wat in de strategie staat. En dat is geen kleine detail, dat is het verschil tussen ambitie uitspreken en ambitie waarmaken.
Een agenda is een tijdsspiegel. Hij toont wat een organisatie écht belangrijk vindt, niet wat ze beweert belangrijk te vinden. Een CEO die zegt dat talent de prioriteit is en zelf nooit een gesprek met een potentiële sleutelaanwerving voert, doet de strategie geen goede dienst. Een CEO die schaalbaarheid claimt en al zijn middagen vult met operationele firefighting, signaleert iets anders dan hij denkt.
Drie blokken die ik vandaag bij groei-CEO's expliciet zie terugkomen
Eerst, de werkblok voor strategische vragen. Geen meeting, geen overleg, gewoon een denkblok. Klinkt luxueus, maar het is het tegendeel. CEO's die schaalstrategie, M&A-vragen of pricing-architectuur in de marge van hun week proberen te beslissen, beslissen slechter. Het verschil tussen een goede en een matige strategische keuze is meestal niet intelligentie, het is rust om de keuze te wegen.
Daarna, de talentblok. Eén op één-gesprekken met de top-25 mensen in de organisatie, gespreid over een kwartaal. Niet als HR-rol, wel als leiderschapsrol. Welke ambitie zit er, welke frustratie, welke groeibeweging? De CEO die deze gesprekken delegeert aan HR mist de signalen waarop hij zijn eigen strategische besluiten zou moeten finetunen.
Tot slot, de externe blok. Klanten, board, peers, ecosysteem. Niet voor de PR, wel voor de calibratie. CEO's die te lang binnenshuis zitten, beginnen hun eigen organisatie te overschatten of te onderschatten. Beide zijn gevaarlijk. Een paar uur per week buiten de muren houdt het beeld scherp.
Wat er dan verdwijnt
Deze drie blokken kunnen alleen bestaan als andere dingen verdwijnen. Operationele meetings die historisch bij de CEO terechtkwamen omdat hij of zij ze ooit aan de hand nam. Status-updates die net zo goed schriftelijk hadden gekund. Beslissingen op niveau drie die nooit naar niveau één hoorden te lopen.
Dat snoeien is geen tijdmanagement-oefening, het is organisatiedesign. Het vraagt het lef om te zeggen: dit hoort niet meer bij mij. En het vraagt een directieteam dat sterk genoeg is om die ruimte op te vangen. Veel CEO's onderschatten hoe vaak de bottleneck van hun eigen agenda samenvalt met de bottleneck van hun directie.
De vraag die ik onze klanten meegeef
De vraag is niet: 'Is jouw agenda druk?'. Nee. De juiste vraag is: 'Zou een waarnemer die alleen jouw agenda mag zien, dezelfde strategie kunnen tekenen die jij in je deck hebt staan?'
Als het antwoord niet vlot ja is, ligt daar je werk voor de komende maand. Niet in nieuwe meetings, maar in welke meetings je niet langer voert.
